CAROS ALUNOS, ESTE TEXTO NÃO É DE MINHA AUTORIA, MAS DE UM COLEGA DE TRABALHO LÁ DE PORTUGAL, QUE ME ENVIOU UMA APOSTILA POR E-MAIL.
APÓS A LEITURA DESTE TEXTO, CREIO QUE VOCÊS ACHARÃO QUE OS PORTUGUESES TAMBÉM SÃO INTELIGENTES.
Nas próximas páginas você encontrará uma seleção dos conceitos e dos gurus da gestão que deverá conhecer para saber lidar com a mudança e se manter atualizado.
O método ABC (Activity Daseb Costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar os custos indiretos e imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se refere. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o numero de horas de máquina ou área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos consoate o topo de atividade.
Bibliografia: Comptabilité Analytique et de Gestion, Anne-Marie Reiser (Eska, 1994); e Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan (Havard Business Press, 1992).
São uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou sectorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização, a e celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tento podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.
Bibliografia: Getting Partinering Right, de N. Rackham, L. Friedman e R. Ruff (McGraw-Hill, 1996); Maning Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances, de S. Carwright e C. Cooper (Heinemenn, 1995); e Collaborating to Compete, de J. Bleek e D. Esrnest (Wilev & Sons, 1993).
a) Ameaça de novas entradas – Existem barreiras à entrada de novos competidores?
b) Rivalidade entre os concorrentes – Há guerra de preços, de publicidade ou de produto?
c) Existência de produtos substitutos – Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfazem as mesmas necessidades?
d) Poder de negociação dos clientes – Qual o seu poder para influenciar as variações de preços dos produtos e serviços?
e) Poder de negociação dos fornecedores – Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?
Bibliografia: Competitive Strategy – Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).
Análise SOWT – Criada por Kenneth Andrews e Roland Christense, dois professores de Harvard Business, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SOWT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (Fraquezas), oppportunities (oportunidades), threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente, e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.
Bibliografia: Field Guide to Strategy – A Glossary of Essencial Tools and Comcepts of Today Managers, de Tim Hindle e Margaret Lawrence (Harvard Business School press, 1994); e The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews (Irwin, 1971).
Análise de Valor – É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma analise detalhada do calor criado pela empresa através da distribuição e serviços ao cliente. Este conceito deu origem às nações de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de Shareholder value.
Bibliografia: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom Copeland, Tim Koller e J. Murrin (John Wiley & Sons, 1995); The Search for Value, de Michael Ehrthardt (HBS Press, 1994); creating Shareholder value, de Alfred Rappaport (the Free Press, 1996); e Alalyse de la Valuer , de Bernard Adam (ESF, 1990).
Benchmarking – Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o Benchmarking é um processo sistemático e continuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais , no sentido de obter informações que possuam ajudar a melhor o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do Benchmarking.
Bibliografia: The Benchmarking Implementation Guide, de James Harrington (McGraw-Hill, 1994); Strategic Benchmarking, de Gregory Watson (John Wiley & Sons, 1993); Benchmarking – A Signpost to Excellence in Quality and Productivity, de Bengt Karlof e Svante Ostbolm (Wiley, 1993); e The Benchmarking Book, de Michael Spendolini (Amacom, 1992).
Brainstorming – É técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criado por Osborn em 1963, uma sessão de Brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoantes as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O Brainstorming tem quatro regra de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as ideias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.
Bibliografia: Apllied Imagination, de A. F. Osborn (Scribner’s, 1963).
Brand Management – O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de cada marca como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa-se brading.
Bibliografia: Brand Chartering, de Cris Macrae (Addison-Wsley, 1996); Building Brands Directly, de Stewart Pearson (Macmmillan, 1996); Building Brand Identity, de lynn Upshaw (Jhon Wiley & Sons, 1995); Brand Power, de Paul Stobart (Macmillan, 1994); e Brand Management, de David Management, de David Arnold (Pitman, 1992).
Break-Even – É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta analise é uma determinação do break-even point (ponto morto das vendas), no qual valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em a empesa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o ad margem de contribuição (ponto em que as receitas igualmente os custos variáveis).
Bibliografia: Break-Even Analysis – Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell Schweitzer, Ernest Trossmann e Gerald e Gerald Lawson (Jhon Wiley & Sons, 1992); e Principles of Corporate Finance, de Richard Brealey e Stewart Myers (McGraw-Hill, 1998).
Cadeia de Valor – Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividade está ligada está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora Mckinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (dividas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (Liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.
Bibliografia: Competitive Strategy – Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).
Ciclo de vida do produto – O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
1. Introdução – O produto foi Lançado no mercado e o crescimento das vendas é lento;
2. Crescimento – Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;
3. Maturidade – O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;
4. Declínio – A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado.
Bibliografia: Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1983); e Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1966).
Core Competence – O conceito surgiu m 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado “The Core Competence of the Corporation”, da autoria de Gary Hamel a C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Micheigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que monitorização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.
Bibliografia: Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).
Cultura Organizacional – As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por algumas empresas têm sucesso em longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.
Bibliografia: Corporate Culture and Performance, de Jhon Kotter e James Heskett (The Free Press, 1992); Organization Culture and Performance, de Edgar Shein (Lossey-Bass, 1985); The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuuster, 1981); e Management – Tasks, Responsabilities, Praticibilities, de Peter Deucker (Harper & Row, 1983).
Downsizing – Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da satisfação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90, foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierarquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam amis próximas do mercado e dos clientes.
Bibliografia: Rethinking the Corporation, de Robert Tomasko (Amacom, 1993); The Rightsizing Remedy, de C. F. Hendricks (Irwin, 1992); Downsizing – Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990); e Surviving Corporate Dowsizing, de J. Allen (Willey, 1988).
Ecogestão – A ideia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislações mais eficazes e controlam e eficácia dessas medidas. Em muitos países há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as empresas eos produtos respeitadores do ambiente. Também a maioria da multinacionais está a postar nos produtos verdes. Quem somos todos nós.
Bibliografia: Ecomanagement, de Callenbach, Capra, Goldman e Marburg (Berrett-Koelher, 1993); The Ecology of Commerce, de Paul Hawken (Harper Collins, 1993); The E Factor, de Joel Makower (Times Books, 1993); e Corporate Realities and Environmental Truths, de Bennett, Freierman e George (Wiley, 1993).
Ética negocial – Podem os negocios ser ético? Este é um dilema que tem apaixonado muitas gerações de gestores acadêmicos. É um caso típico em que existe uma grande diferença entre teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que e faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito de ética negocial (business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.
Bibliografia: can Ethics be Taught, de Thomas Piper, Mary Gentile e Sharon Parks; e The Power of Ethical Management, de Kenneth Blanchard (Marrow, 1998).
Excelência – Nasceu em 1982 com a publicação de IN Searche Of Excelence, de Peters e Waterman, o livro de gestão amis vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes tem oito características distintivas: inclinação apara a ação; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simuntaneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleção empresas excelentes (a maioria deixou de ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.
Bibliografia: In Search Excellence, de Tom Peters Robert Waterman (Harper & Row, 1982), e The Art Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981).
Empowermwnt – É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review.
Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia as seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowrment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polemico artigo publicado na Harvard Business intitulado “Managing Without Managers”.
Bibliografia: Managing Empowerment, de Davis Jenkins (Century, 1996); Pratice of Empowerment, de Danis Kinlaw (Gower, 1995); maverick, de Ricardo Samler (Arrow, 1993); Zapp! The Lightning if Empowerment, de William Byhnam (Fawcett, 1992); e When Giants learn to Dance, de Rosabeth Moss kanter (Routledge, 1989).
Equipes Autogeridas – As self-management teams (equips autogeridas) são composta por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do tarbalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda dos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre forma desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humenos.
Bibliografia: Competitive Advantage Though People, de Jeffrey Pfeffer (HBS PRESS, 1994); Inside Teams, de Richard Wellins, Willian Byham e George Dixon (Jossey-Bass, 1994); The Wisdom of Teams, de Jon Katzenbach e Douglas Smith (HBS PRESS, 1993); e Effective Leadereship, de Jhon Adair (Gower, 1983).
Franchising – Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob seu nome. Um negócio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma porcentagem fixa sobre o volume de negócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito de distribuir o produto ou serviço numa área determinada.
Bibliografia: Franchising for Free, de Dennis Foster (Wiley, 1988); Blueprint for Franchising, de Steven Raab e Gregory Matusky (Wiley, 1987); e Comment Réussir en Franchise, de Max de Mendez e Jaen-Paul Lehnisch (Dunod, 1989).
Fidelização de Clientes – Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários já demonstram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os leva a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).
Bibliografia: The One-tho-One Future, de Don Peppers e Martha Rodgers (Piatkus, 1994); e The Customer-Driven Company, de Richard Whitely (Addison-Wesley, 1991).
Bibliografia: Word Class, de Rosabeth Moss Kanter (Simon & Schuster, 1995); The Evolving Global Economy, de Keinichi Ohmae (HBS PRESS, 1995); the Borderless Word, de Kenichi Ohmae (Harper & Row, 1990); Manaing Across Borders, de Christopher Bartlett e Sumantra Goshal (HBS PRESS, 1989); e The Multinacional Mission, de C. K. Prahalad e Yves Doz (the Free Press, 1987).
Gestão de Mudança – A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança que de incremental e passível de previsão passou a descontínua veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta edição, as três forças geradoras da mudança são tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?
Bibliopgrafia: Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria (HBS PRESS, 1996); Managing in a Time of a Great Change, de Peter Drucker (Heinmann, 1995); Crazy Management (Alfred Knopf, 1990); e A Force for Change, de Jhon Kotter (The Free Press, 1990).
Gestão por Objectivos – Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (Management by objectives – MBO) descreve um sistema de gestão em os trabalhadores e gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três criticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas e irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.
Bibliogarfia: Management – Task, Responsabilities, Pretices, de Peter Drucker (Harper & Row, 1973); Managing for Results, de Peter Drucker (Heinemann, 1964); The Pratice of Management, de Peter Drucker (Harper & Row, 1954); e Concept of the Corporation, de Peter Drucker (Jhon Day, 1946).
Horizontal Organazation – Uma organização horizontal (Horizontal Organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também amis próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empanhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas materiais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.
Bibliografia: Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994).
Internet e Intranet – A Internet é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma de como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para a difusão da informação no interior da empresa entre os outros funcionários. Outras facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup) que visam partilhar informação e recolher ideias ou sugestões, bem como o correio eletrônico (interno e externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa ao envio de mensagens por fax.
Bibliografia: Global Advantage on the Internet, de Mary Croin (VNR, 1996); Marketing Internet, de Jill e Ellsworth (Wiley, 1995); e Bring Digital, de Nicholas Negroponte (Alfred Knopf, 1995).
Just-in-time – É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A ideia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução de numero de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.
Bibliografia: JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter (Purchasing Maagzine, 1994); Building a Chain of Customers, de Schonberger (The Free Press, 1990); Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1993); e Japonese Manufacturing, de Schonberger (The Free Press, 1982).
Lean Production – Engloba o conjunto de técnicas desnevolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Mitsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado “The Machine that Change the Word”, que investigou as causas associadas a superioridade dos nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean production é baseado em em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam Kaisen).
Bibliografia: The Machine That Change the Word – The Story of Lean Production, de James Womack, Daniel Jones Ross (Harper Collins, 1990).
Learning Organization – Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprenderem à medida que seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na ideia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senger, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht Discipline – The Art and Pratice of a Learning Organization.
Bibliografia: Organization Learning II, de Chrys Argyris e Donald Schon (Addison-Wesleym, 1996), The Fifht Discipline Fieldbook, de Peter Senge, Art Kleiner, Charlot Roberts, Richard Ross.
Networking – Um termo importado da informa relativo à ligação entre terminais de computadores para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da internet, que permite a ligação em rede e on line (em tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de serviços ( auditoras, consultoras, agencias de publicidade, ou firmas de advogados ) se podem internacionalizar sem recorrer à abertura de novas delegações regionais.
Bibliografia: The Road Ahead, de Bill Gates (Penguin, 1995); The Age of Paradox,de Charles Hqndy (Hutchisom, 1993); Network and Organizations, de Nitin Nohria e Robert Eccles (HBS Press, 1993); e telecommuting, de Joel Kugelmass (The Free Press, 1985).
Outplacement – Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement . É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.
Bibliografia: The Frontiers of Excellence, de Robert Waterman (Nicholas Brealey, 1994): The International Relocation, de Coyce e Shortland ( Heinemann, 1992); The Middle Management Challenge, de Frohmann e Leonard ( McGraw-Hill, 1993); Winning Carreer Moves, de Geraldine Henze (Irwin,1992); e the Outplacement Solution, de Wolfer e Wong (Wiley, 1988).
Bibliografia: Information System Outsourcing, de Mary e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).
Pensamento Lateral – Criado por Edward de Bono , o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas ideias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de ideias ), do vertical (continuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá ideias, o vertical desenvolve-se.
Bibliografia: Teach Yourself to Think, de Edward de Bono ( Viking, 1995); NLP At Work, de Sue Knight Brealey, 1995); I Am Right, You Are Wrong, de Edward de Bono ( Viking, 1990);Lateral Thinking for Management, de Edward de Bono (McGraw-Hill,1971), e The Use of Lateral Thinking, de Edward de Bono (McGraw-Hill, 1967).
Planejamento por Cenário – A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade : é cada vez mais difícil ( senão impossível ) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema do setor preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipótese alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégicas de longo prazo.
Bibliografia: The Art of the Long View, de Peter Schwartz ( Doubleday, 1991).
Bibliografia: Project Management Demystified, de Geoff Reiss (E & FN Spon, 1996); Project Management, de Dennis Lock (Gower, 1996); Project Mangement and Project Network Techniques, de Keith Lockyer e James Gordon (Pitmann, 1995); e Successful Project Managers, de Milton Rosenau ( VNR, 1991).
Bibliografia: Qualty is Still Free, de Philip Crosby ( McGraw-Hill, 1996);Managerial Breakthrough, de Juran (McGraw-Hill, 1995); Quality is Free, de Philip Crosby ( McGraw-Hill, 1979);Out of the Crisis, de Edwards Deming (Cambridge University Press, 1986);Juran on Planning for Quality, de Juran (The Free Press, 1988); e Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983).
Bibliografia: The Reengineering Revolution, de Miclhael Hammer ( Harper Collins, 1995); Reengineering Management, de James Champy (Harper Colins, 1995);The Reengineering Handbook, de Raymond Manganelli e Mark Klein ( Amacom, 1994);Reengineering the Corporation, de Hammer e Champy ( Haroer Collins, 1993); e Process Innovation, de Thomas Davenport ( Harvard Business School Press, 1992).
Bibliografia: The Complete Guide to Business Management, de Kit Sadgrove ( Gower 1995); Finantial Innovation and Risk Sharing, de Franklin Alien e Douglas Gale ( Mit Press, 1994); Des Primes d’Assurance au financement des Risques, Ives Maquet ( Bruylant, 1991) e Risk Management and Insurance, de C,Williams e R. Heins ( McGraw-Hill, 1985).
Bibliografia: Implementing Strategic Management, de Igor Ansoff (Pentice-Hall, 1984 ); e Corporate Strategy , de Igor Ansoff ( MCGraw-Hill, 1965).
Bibliografia: Cocurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996); Le trade Marketing Mix, de Bruno Chevot e Emmanuel Pouet (Presses du Management, 1995); e Le Trade Marketing, de Claude Chinardet (Éditions d`Organizations, 1994).
Time Based Competition – Consiste na redução de resposta às evoluções do mercado em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a faze-lo . Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o tempo é a chave para um bom desempenho da empesa. Na atual conjuntura de mudança só as empresa capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reação da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produção; distribuição; e serviço.
Bibliografia: Competing Against Time, de George Stalk e Thomas Hout (The Free Press, 1990); The Product Development Challenge, de Kim Chark e Steven Wheelwright (HBS Press, 1995); e Producy Juggernauts, de Jean-Philippe Deschamps (HBS Press, 1995).
Bibliografia: First Thing First, de Steven Corey (Simon & Schuster, 1994); Steven Habits of Highly Effectiv e People, de S, Covey ( Simon & Schuster, 1992 ); Time Trap, de Alec Mackenzie ( Amacom 1990 ) ; e Principle- Centered Leadership, S. Covey (Simon & Schuster,1990).
Vantagem Competitiva – Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderança baseada no fator custo – Possui custos mais baixos do que os rivais;
(2) Diferenciação – Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;
(3) Focalização – Combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico.
X, Y, Z – Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do Mit. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto realização no trabalho e que cumprem melhor a s suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhos têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.
Bibliografia: Theory Z, de William Ouchi (Addison- Wesley,1981); The Profissional Manager, de D. McGregor ( Mc Graw-Hill, 1967); e The Human Side of the Entreprise,de Douglas McGregor (McGraw-Hill,1960).
Bibliografia: Strategy – Seeking and Securing Competitive Advantage, de Michael Porter (HBS Press, 1991); Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Perfomance, de Michael Poster ( The Free Press, 1985 ); e Competitive Strategy – Tecniques for Analyzing Industries and Copetitors, de Michael Porter (The Free Press,1980).
